Le persone
Siamo arrivati all’ultima carta: quella dal titolo ‘le persone‘. Si colloca all’ultimo passo del viaggio, quello del ritorno a casa. Al livello più profondo, quello esistenziale/emozionale.
E’ la destinazione finale del viaggio vissuto, il più distante dai dati e dalle politiche.
Proviamo a ripercorrerlo immaginando di rivolgerci ad un immaginario protagonista. Ha iniziato il percorso accettando la chiamata all’azione in nome dei suoi ‘difetti fatali’. Difetti che ritiene, a ragione, essere la sua fonte di energia primordiale, quella energia a cui attingere nei momenti di difficoltà. Energia necessaria per partire, per affrontare un mondo nuovo, un’altra volta…
E’ un mondo il cui immaginario è definito dal suo sistema di valori, gli unici ad essere immutabili, e che quindi possono assicurare a te e alle persone – che lo accompagneranno – solidità e coerenza.
Il cambiamento
E’ con questa solidità e coerenza, che affronterà i guardiani della soglia, gli avversi al cambiamento, che possono bloccare il suo percorso. Questi provano la rabbia di chi sente che il cambiamento farà loro perdere qualcosa a cui tenevano… tanto.
Il modo con cui intende gestirli, sarà di averne rispetto, non solo di loro ma anche della loro rabbia, perché è espressione del fatto che ci tengono. Punto.
Lungo il difficile percorso del cambiamento il modo con cui sceglie di mantenere la via è quello della cura delle persone, in rapporti uno a uno, avendo la responsabilità di quei singoli con i quali ha contratto ‘accordi psicologici’, scritti con una parola o una stretta di mano. Perché è convinto che saranno questi ad essere a loro volta i leader quando ne avrà il bisogno.
Ed ora siamo arrivati a questo ultimo passo, quello del ritorno a casa.
Il ritorno a casa
Deve essere progettato fin dal primo giorno. Non è determinato dal raggiungimento di un numero o di un particolare tipo di organizzazione ma è definito dalle persone stesse.
Quelle che ti assicureranno che il cambiamento si manterrà anche senza il tuo controllo, il cui comportamento sarà perfettamente allineato con quanto l’organizzazione necessita. Per il semplice fatto che non hai imposto loro una cultura o una organizzazione.
Al contrario, cultura e organizzazione si sono piegate attorno a loro, alle persone di talento e di dedizione, che quindi potranno esprimere la loro energia e la loro intelligenza al meglio, senza che serva il controllo, senza che serva nemmeno la tua presenza permettendoti di ritornare a casa.
Qui termina quello che può sembrare un racconto utopico e idealista, incompleto per essere la storia di un reale cambiamento organizzativo.
Attenzione però che il racconto vissuto da un immaginario protagonista, il cui viaggio si sia realizzato unicamente sul livello dei dati/informazioni o unicamente sul livello politico/relazionale, apparirà altrettanto incompleto.
Your Change Canvas
Il punto è che il Canvas rappresenta un insieme di 15 aree, le quali devono tutte essere presidiate, e una persona sola non potrà mai risucirci.
Serve un team di persone per poter governare tutte le aree; persone che abbiano diversi approcci, sensibilità e linguaggi.
Proprio quelle differenze, che in tanti progetti di cambiamento, sono stati motivo di conflitto e di rottura.
Your Change Canvas permette di fare emergere queste differenze e di dargli un ruolo completamente diverso.
Agli occhi di ognuno le differenze con l’altro si riposizionano in capacità di presidiare aree distanti di una stessa mappa. Tutti si è collocati, tutti devono attraversare il percorso per arrivare alla fine del viaggio comune.
Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
LA- Recitare con la voce (StoryVoicing #04)
Recitare è una bella sfida. Recitare con la sola voce è una sfida ancora più bella.
Vediamo come può aiutarci nel “parlare bene” e migliorare la nostra comunicazione.
Recitare con la voce: chi è e cosa fa un voice actor
Se pensiamo a coloro che usano la propria voce per lavoro a cosa pensiamo?
Solitamente agli speaker radiofonici, ai presentatori, ai doppiatori.
Io stesso, per semplicità, talvolta mi presento come doppiatore quando voglio far capire in maniera rapida che lavoro nel campo della voce professionale.
Eppure, da “mezzo copywriter” quale sono (non a caso ho scelto di farmi chiamare “il CopyVoicer“), sono molto puntiglioso quando si tratta di dosare con cura ogni singolo vocabolo.
E sono consapevole che quando dico, sempre per amor di brevità, che sono un doppiatore, in qualche modo sto dicendo una inesattezza, o comunque non mi ritengo soddisfatto.
E lo stesso avviene se mi definisco genericamente “speaker”.
No, ci vuole un’altra parola.
Per un bel po’ di tempo ho cercato una qualche espressione che incapsulasse in maniera chiara e inequivocabile chiunque faccia della propria voce una competenza professionale, facendo però distinzione rispetto ad altri tipi di professionisti della voce (pensiamo ad esempio ai cantanti o, appunto, agli speaker radiofonici).
Poi, finalmente, l’ho trovata. Ma non nel vocabolario italiano.
C’è infatti un termine anglofono che identifica in maniera trasversale chiunque faccia del recitare con la voce la propria professione, pur senza necessariamente lavorare nella catena di produzione del doppiaggio o in radio.
E questa parola è voice actor.
Attore vocale.
Talvolta viene indicato anche come voice artist o voice talent, ma actor lo trovo un termine più concreto e appropriato (e, se volete, dignitosamente umile).
In questo episodio vi racconto in cosa si differenzia il voice actor, tecnicamente parlando, dal doppiatore in senso stretto, pur essendone imparentato (e in molti casi un suo collega).
E soprattutto provo a spiegarvi perché, a mio avviso, essere un po’ “attori vocali” può aiutare il nostro parlare bene.
Photo Credit: Avel Chuklanov on UnsplashRecitazione vocale: autenticità o finzione?
Recitare con la voce può sembrare un modo di intendere il parlato come qualcosa di finto.
Non è così, o almeno il sottoscritto non lo intende in questa maniera.
Per esperienza, azzardo ad affermare, che mettere un po’ di se stessi nella recitazione aiuta la propria interpretazione, tanto quanto mettere un po’ di “teatralità” nella vita di tutti i giorni aiuta il proprio modo di parlare.
Provo a spiegare quindi, in questo nuovo episodio di StoryVoicing, cosa possiamo “rubare” alle tecniche della recitazione per imparare ad esprimerci in maniera più efficace pur rimanendo noi stessi.
Trovate l’episodio, come sempre, incorporato nel player in cima a quest’articolo.
Oppure potete trovarlo su Spreaker e su Spotify.
Buon ascolto!
AL – Carta 3B – La energy matrix
La energy matrix
La energy matrix è un termine poco utilizzato in ambito aziendale e richiama discipline molto lontane da quelle del management tradizionale.La carta della energy matrix con coordinata 3B del Canvas si trova sulla linea narrativa dedicata agli ostili al cambiamento ed esprime l’energia che si respira in un’organizzazione. Quando si entra in un ufficio la si percepisce immediatamente. In certi uffici l’atmosfera è allegra e rumorosa, in altri si sentono fisicamente le meningi lavorare, in altri ancora si percepisce un’elevata intensità ma negativa.Nelle organizzazioni si può parlare di energia emotiva, cognitiva o comportamentale, tutte necessarie, ma non sempre di segno positivo. Anzi, molto spesso, si parla di energia quando questa è negativa, attributo che la rende tra l’altro piuttosto contagiosa.Per fare ordine è utile immaginare una mappa i cui quattro quadranti siano definiti da due assi, uno che indica il livello di intensità dell’energia, l’altro che si riferisce alla qualità, positiva o negativa.I quattro quadranti definiscono 4 tipi di energia:
- quella ‘produttiva’, di alta intensità e di qualità positiva, tipica degli entusiasti
- quella ‘di comfort’ sempre di qualità positiva ma di bassa intensità. Contraddistingue chi si trova in una zona di comfort, soddisfatto ma poco produttivo, e poco utile nei team, in particolare in ambiti dove è necessario essere creativi
- quella ‘rassegnata’ di chi ha un basso livello di energia e anche negativa. Si manifesta in un silenzioso e continuo lamentarsi, in attesa di schierarsi contro qualsiasi iniziativa intrapresa
- quella che personalmente chiamo l”energia creativa degli ostili’. E’ un tipo di energia di segno negativo ma di alta intensità ed è l’unica ad avere la capacità di muovere le masse, non necessariamente in direzioni conflittuali
Chi è dotato di questo tipo di energia rumoreggia e ricorda a tutti che è in atto un cambiamento. Induce chi ci crede a schierarsi con ancora maggiore determinazione, stimolando i rassegnati e i ‘comfort zone‘ a spostarsi dalle loro aree di assopimento.Ovviamente la linea tra fornire energia ad un progetto ed assorbirla del tutto è molto sottile, ma fortunatamente ci sono delle vie per gestire questo delicato equilibrio.Il caso
Vediamo ora come l’energy matrix influisce su una situazione di riorganizzazione.Tratto il caso di un’azienda dalla compagine societaria molto articolata, costituita dai componenti di seconda generazione della famiglia fondatrice.Tra questi si trovano soggetti, che si identificano pienamente nell’azienda, ed altri che, sebbene non abbiano mai visto nient’altro, la considerano più come una prigione ‘dorata’, ma sempre prigione.Il mio incarico prevedeva di rivedere la governance in modo da livellare il più possibile il peso nel processo decisionale dei quattro componenti del CdA.Il problema consisteva nell’enorme differenza di apporto in termini di energy matrix all’ambizioso progetto di crescita.In particolare ad un leader naturale, il più giovane, un trentaduenne, vero traino dell’intero piano, si contrapponeva la cugina cinquantenne, molto esperta nei processi produttivi. Fino a quel momento era la vera risorsa del gruppo, ma ora fuori luogo in un nuovo contesto competitivo, bisognoso di innovazione.I CdA erano diventati esplosivi al punto tale da dubitare di poter riuscire nell’impresa, che mi era stata assegnata. Fino al momento nel quale ho utilizzato la tattica cosiddetta dei ‘100 giorni’.Una tattica molto semplice
Nei primi 100 giorni bisogna individuare le azioni, che abbiano efficacia su un settore ristretto dell’azienda, quindi facilmente percorribili, e che siano altamente visibili da parte di tutti. Tali quindi da spostare l’attenzione sui risultati del progetto.In questo modo, qualunque sia il livello della energy matrix, di cui i vari soggetti sono dotati, c’è una naturale tendenza a convergere in quella che è vista come la luce in fondo al tunnel di un faticoso conflitto. Una sorta di exit strategy, che rappresenta il termine del progetto, di cui si è dimostrata l’efficacia. Raggiunto il goal, ognuno potrà tornare nelle posizioni di maggiore comfort.In quel caso il primo risultato visibile è stato quello di ridurre il tempo di consegna delle grandi commesse industriali di cui trattava l’azienda. Una riduzione del 20%, ottenuta in poche settimane, grazie all’applicazione di un enorme tabellone sulla parete del corridoio più visionato.Tabellone nel quale avevo riportato gli step principali di ogni progetto con delle banali calamite, tendenzialmente corrispondenti ad ogni funzione. Data di consegna definita dall’ufficio vendite, rilascio del progetto da parte dell’ufficio tecnico, acquisti dei componenti su commessa dell’ufficio acquisti e così via.La chiave è stata quella di apporre ed aggiornare le calamite dai responsabili di funzione stessi. Calamite alla mano, erano obbligati a parlarsi e a negoziare in base ai relativi sani conflitti di interesse.Ogni volta che la negoziazione tra vendite, ufficio tecnico, acquisti, produzione e logistica portava ad un empasse, tutti si rivolgevano proprio a lei, alla cinquantenne, dotata di un’energia dirompente e adatta a sbloccare la situazione e arrivare ad un compromesso.Il dialogo tra le funzioni che ne è derivato, l’immediatezza del sistema visuale rispetto all’elefantiaco sistema informatico ha permesso di allineare l’energia di tutta l’organizzazione. Questo ha portato alla conclusione del progetto in largo anticipo e alla costituzione di Consigli di Amministrazione finalmente costruttivi, nei quali si percepiva un forte rispetto dei diversi tipi di energy matrix dei due leader.La morale
La storia descrive bene il motivo per cui, per la mia esperienza, gli ostili più pericolosi non sono quelli più rumorosi ed energici ma i silenti.Nel retro della carta infatti leggiamo:Quelli silenti sono gli avversari più pericolosi?A voi che mi seguite l’ardua sentenza.Testi e Voce narrante – Alessandro LottoTesto originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
AL – Carta 5A – Gli strumenti
Gli strumenti
Il ritorno a casa, è l’ultimo dei cinque passi di Your Change Canvas nel monomito o viaggio dell’eroe… e gli strumenti, rappresentano la prima carta sulla linea narrativa del ‘dato’.
Il momento del ritorno a casa è caratterizzato dalla tentazione da parte dell’eroe di rimanere nel mondo nuovo, che lui stesso ha contribuito a costruire. E’ una tentazione che porterebbe a non sfruttare quanto imparato dal viaggio, dal superamento delle difficoltà e dall’aver saputo affrontare gli ostili.
E’ necessario, in realtà, tornare, metaforicamente, al mondo dal quale si è partiti per rendersi davvero consapevoli di quanto realmente si è ottenuto e poter utilizzare gli strumenti speciali, che ci si è guadagnati.
In termini pratici, il ritorno a casa significa fissare il momento nel quale il progetto è ritenuto terminato definendone il successo o meno.
In realtà, nelle organizzazioni spesso non si mette mai la parola fine ad un progetto… che si trova quindi in uno stato di indefinita ottimizzazione. Continua per anni, arrivando al punto che i più non ricordano nemmeno il senso del cambiamento stesso. Cambiamento che invece è definito proprio dalla sua fine.
Change management
Nella letteratura tradizionale del management, il ritorno a casa, si associa con il ‘freeze’ (congelamento), ovvero il momento nel quale i cambiamenti devono essere ‘congelati’ per evitare che si torni indietro.
Freeze che segue l’unfreeze ed il change nel celebre quanto sintetico framework del cambiamento di Kurt Lewin.
Kotter nel suo Leading change lo chiama invece ‘make it stick’ (fallo attecchire).
Comunque lo si chiami, se non realizzato con cura, tutto il lavoro fatto verrà perso nel momento in cui si rilascia la tensione permettendo, come ad un elastico, all’organizzazione di ritornare al suo stato iniziale.
Come congelare allora il cambiamento in modo che all’allentare della tensione l’organizzazione mantenga la forma che gli è stata data con tanta fatica?
Questo passo ha a disposizione diversi approcci, tre carte, di cui quella in oggetto, gli strumenti, è collocata sulla linea narrativa dell’informazione.
E’ la carta scelta tendenzialmente da chi ritiene che il problema affrontato – e superato se siamo in questa fase – è un problema ‘complicato’. Può essere risolto con l’analisi ed il raziocinio di una mente pragmatica.
Non sorprende quindi che la fissazione del cambiamento, che permetterà il ritorno a casa, sia immaginato quindi in termini di strumenti, quali per esempio:
- procedure
- processi
- istruzioni
- sistemi informativi
- reporting
- controllo di gestione
Chi sceglie questa carta tende ad immaginare una cultura aziendale, potenziata da strumenti organizzativi, il cui uso, se veramente entrati a far parte delle abitudini dell’organizzazione, rappresentano il cambiamento stesso.
Il caso
Non sempre l’introduzione di strumenti gestionali è sufficiente a garantire che il cambiamento permanga.
Questa volta non racconto una storia in particolare, ma una storia che si ripete da sempre, in moltissime aziende, e che ha sempre lo stesso copione.
Si tratta delle aziende che vogliono introdurre la cosiddetta lean production, nota anche come ‘Sistema Toyota’ dal nome dell’azienda che l’ha sviluppata internamente con enorme successo.
La lean production è caratterizzata dall’essere dotata di numerosissimi ‘strumenti’ gestionali (c’è chi ne ha contati fino a 100), ognuno dei quali si è dimostrato potente nel gestire un particolare tipo di ottimizzazione.
Le 5S per l’ordine, il metodo Kaizen per il miglioramento continuo, l’Hoshin Kanri per la governance.
Sono veramente tanti e la tentazione piuttosto diffusa tra i manager dediti a questa disciplina è proprio quella di applicarne molti più di quelli che l’azienda è in grado di gestire.
E’ frequente trovare aziende che durante il presidio dei lean change manager mostrano impressionanti miglioramenti in termni di velocità di consegne, spazi utilizzati, lotta agli sprechi, comunicazione interna, etc.
Questi miglioramenti rientrano però velocemente non appena i change manager esterni escono dal progetto, a meno che questi non si siano assicurati la presenza di un vero cambiamento culturale interno da parte di un adeguato numero di agenti del cambiamento interni.
Interessante notare che i casi di successo si riferiscono in gran parte ad aziende che ‘carnificano lo strumento’ stabilizzando in azienda un agente del cambiamento.
La morale
Per ricordare quanto sia pericoloso innamorarsi degli strumenti invece che degli obiettivi sul retro della carta:
Gli strumenti sono un fine oppure un mezzo?
Testi e Voce narrante – Alessandro LottoTesto originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
