Your Change® Canvas nasce dalle esperienze di Alessandro Lotto come temporary manager all’interno di aziende complesse, come imprenditore di due società (Tailor Music srl, Commusications Rain Ltd) e come conoscitore appassionato delle scienze della narrazione.
Siamo arrivati all’ultima carta: quella dal titolo ‘le persone‘. Si colloca all’ultimo passo del viaggio, quello del ritorno a casa. Al livello più profondo, quello esistenziale/emozionale.
E’ la destinazione finale del viaggio vissuto, il più distante dai dati e dalle politiche.
Proviamo a ripercorrerlo immaginando di rivolgerci ad un immaginario protagonista. Ha iniziato il percorso accettando la chiamata all’azione in nome dei suoi ‘difetti fatali’. Difetti che ritiene, a ragione, essere la sua fonte di energia primordiale, quella energia a cui attingere nei momenti di difficoltà. Energia necessaria per partire, per affrontare un mondo nuovo, un’altra volta…
E’ un mondo il cui immaginario è definito dal suo sistema di valori, gli unici ad essere immutabili, e che quindi possono assicurare a te e alle persone – che lo accompagneranno – solidità e coerenza.
E’ con questa solidità e coerenza, che affronterà i guardiani della soglia, gli avversi al cambiamento, che possono bloccare il suo percorso. Questi provano la rabbia di chi sente che il cambiamento farà loro perdere qualcosa a cui tenevano… tanto.
Il modo con cui intende gestirli, sarà di averne rispetto, non solo di loro ma anche della loro rabbia, perché è espressione del fatto che ci tengono. Punto.
Lungo il difficile percorso del cambiamento il modo con cui sceglie di mantenere la via è quello della cura delle persone, in rapporti uno a uno, avendo la responsabilità di quei singoli con i quali ha contratto ‘accordi psicologici’, scritti con una parola o una stretta di mano. Perché è convinto che saranno questi ad essere a loro volta i leader quando ne avrà il bisogno.
Ed ora siamo arrivati a questo ultimo passo, quello del ritorno a casa.
Deve essere progettato fin dal primo giorno. Non è determinato dal raggiungimento di un numero o di un particolare tipo di organizzazione ma è definito dalle persone stesse.
Quelle che ti assicureranno che il cambiamento si manterrà anche senza il tuo controllo, il cui comportamento sarà perfettamente allineato con quanto l’organizzazione necessita. Per il semplice fatto che non hai imposto loro una cultura o una organizzazione.
Al contrario, cultura e organizzazione si sono piegate attorno a loro, alle persone di talento e di dedizione, che quindi potranno esprimere la loro energia e la loro intelligenza al meglio, senza che serva il controllo, senza che serva nemmeno la tua presenza permettendoti di ritornare a casa.
Qui termina quello che può sembrare un racconto utopico e idealista, incompleto per essere la storia di un reale cambiamento organizzativo.
Attenzione però che il racconto vissuto da un immaginario protagonista, il cui viaggio si sia realizzato unicamente sul livello dei dati/informazioni o unicamente sul livello politico/relazionale, apparirà altrettanto incompleto.
Il punto è che il Canvas rappresenta un insieme di 15 aree, le quali devono tutte essere presidiate, e una persona sola non potrà mai risucirci.
Serve un team di persone per poter governare tutte le aree; persone che abbiano diversi approcci, sensibilità e linguaggi.
Proprio quelle differenze, che in tanti progetti di cambiamento, sono stati motivo di conflitto e di rottura.
Your Change Canvas permette di fare emergere queste differenze e di dargli un ruolo completamente diverso.
Agli occhi di ognuno le differenze con l’altro si riposizionano in capacità di presidiare aree distanti di una stessa mappa. Tutti si è collocati, tutti devono attraversare il percorso per arrivare alla fine del viaggio comune.
Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
Decidere di tornare a casa da un viaggio, specie se si è nelle condizioni di farne a meno e poter rimanere nel luogo, che si è raggiunto con tanta fatica, è una scelta difficile, quanto quella di dare inizio al viaggio stesso.
Ma è necessario non solo farlo ma addirittura progettarlo fin dall’inizio, con la massima cura, che definisce l’esatto momento nel quale il tempo di tornare è finalmente arrivato.
La carta precedente si riferiva agli ‘strumenti’ e metteva fine ad un viaggio dominato da temi pragmatici: metriche, dati, numeri, piani industriali.
La carta della cultura nuova, al livello delle ‘relazioni‘, termina un viaggio definito da un linguaggio, nel quale i termini più usati si riferiscono all’insieme delle persone.
Sto parlando della squadra, degli stili di leadership, dell’energia organizzativa, della comunicazione del senso.
Quest’ultimo punto in particolare si riferisce a quel tipo di senso, che si comunica in situazioni one-to-many. Quando il racconto dominante del cambiamento è in mano ad una singola persona, che comunica attraverso atti quasi ‘performativi’.
Plenarie oppure eventi creati appositamente.
Il centro è quindi il leader, termine con il quale non necessariamente si intende un leader accentratore, ma un soggetto, che si prende la responsabilità del viaggio da compiere, senza delegare la responsabilità al dato o ai singoli.
Ecco perché questo ritorno a casa è particolarmente difficile. La tentazione, da parte del leader, di rimanere il protagonista del viaggio non permettendo che arrivi al termine, è particolarmente forte.
E’ il leader, che deve decidere di non esserlo più e lasciare che l’organizzazione prosegua da sola, in un nuovo involucro, una sorta di scafo la cui struttura le permetta di affrontare in indipendenza il futuro.
Il tema è quanto questo involucro sia veramente indipendente dal leader e che non affondi nel breve o medio termine in assenza di questo.
Lo spessore di questo scafo è definito da quella che viene solitamente chiamata con il nome di ‘Cultura Aziendale’.
Un termine con il quale si definisce quell’insieme di abitudini, rituali, usi, valori, spazi, linguaggi, processi informali, dove le persone hanno la percezione di essere parte di un organismo terzo dotato di una sua vita indipendente.
Si potrebbe quindi sostituire la popolazione di un’intera organizzazione e i nuovi componenti tenderebbero a comportarsi nella stessa maniera di quelli precedenti.
Il cambiamento radicale può essere dovuto ad un altrettanto radicale cambiamento delle esigenze del mercato di riferiemento o a causa dell’ingresso nel mercato di un category killer (come può essere stato Ikea per il business dell’arredamento).
La distinzione in termini più tecnici tra l’uno e l’altro può essere fatta in termini di contesto complicato o complesso.
Il primo tipo di cambiamento può riferirsi a contesti complicati, nei quali la soluzione non deve necessariamente cambiare il contesto di origine. Nel secondo caso, il problema è complesso. Risiede nel business model complessivo di una organizzazione e necessita un intervento più ampio. In questi casi la soluzione deve puntare al contesto nel quale si colloca il problema, più che al problema stesso.
Si potrebbe pensare che un cambiamento radicale di cultura implichi operare un turnover completo delle persone di un’organizzazione, ma il caso che vado a raccontare mostra che non sempre è necessario.
Si tratta di un’azienda del settore delle calzature da uomo di media-alta gamma.
Ha più di un secolo di storia e ha sempre puntato sullo stesso target: l’uomo elegante e raffinato la cui vita sociale prevede numerosi eventi mondani. Galà, teatro, cene istituzionali, eventi, che richiedono una calzatura sofisticata e particolare.
Ha vissuto più passaggi generazionali, che non hanno mai avuto la determinazione di diversificare i destinatari, chiaramente destinati a ridursi, per il progressivo invecchiamento della clientela storica sempre meno incline a partecipare ad eventi.
Il problema, dal punto di vista dell’imprenditore, era che l’intera organizzazione dalle vendite all’ufficio stile, al back office non era in grado di affrontare nessun altro tipo di cliente. Lui stesso era ingabbiato dalla cultura dominante, che i suoi precedessori avevano creato.
Sono bastate poche interviste al personale per capire che in realtà non c’era nessuna gabbia ‘culturale’ e che tutti erano pronti a cambiare abitudini, comportamenti pur di attuare un cambiamento da troppo tempo procrastinato.
L’unica gabbia era l’imprenditore stesso, che doveva essere cambiato.
A questo è stato suggerito di vendere la maggioranza dell’azienda al management esistente, che ha ricostruito da zero i processi valorizzando il brand storico associato alla iconica ‘bella vita’ su un target più giovane e con elementi di stile più vicini alla moda attuale.
L’operazione ha energizzato un’organizzazione – ormai depressa – salvandola dalla chiusura certa.
Sul retro della carta una domand, che stimola una riflessione sulla connessione che esiste tra cultura e persone:
La cultura soppravvive alle persone?
Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
Il ritorno a casa, è l’ultimo dei cinque passi di Your Change Canvas nel monomito o viaggio dell’eroe… e gli strumenti, rappresentano la prima carta sulla linea narrativa del ‘dato’.
Il momento del ritorno a casa è caratterizzato dalla tentazione da parte dell’eroe di rimanere nel mondo nuovo, che lui stesso ha contribuito a costruire. E’ una tentazione che porterebbe a non sfruttare quanto imparato dal viaggio, dal superamento delle difficoltà e dall’aver saputo affrontare gli ostili.
E’ necessario, in realtà, tornare, metaforicamente, al mondo dal quale si è partiti per rendersi davvero consapevoli di quanto realmente si è ottenuto e poter utilizzare gli strumenti speciali, che ci si è guadagnati.
In termini pratici, il ritorno a casa significa fissare il momento nel quale il progetto è ritenuto terminato definendone il successo o meno.
In realtà, nelle organizzazioni spesso non si mette mai la parola fine ad un progetto… che si trova quindi in uno stato di indefinita ottimizzazione. Continua per anni, arrivando al punto che i più non ricordano nemmeno il senso del cambiamento stesso. Cambiamento che invece è definito proprio dalla sua fine.
Nella letteratura tradizionale del management, il ritorno a casa, si associa con il ‘freeze’ (congelamento), ovvero il momento nel quale i cambiamenti devono essere ‘congelati’ per evitare che si torni indietro.
Freeze che segue l’unfreeze ed il change nel celebre quanto sintetico framework del cambiamento di Kurt Lewin.
Kotter nel suo Leading change lo chiama invece ‘make it stick’ (fallo attecchire).
Comunque lo si chiami, se non realizzato con cura, tutto il lavoro fatto verrà perso nel momento in cui si rilascia la tensione permettendo, come ad un elastico, all’organizzazione di ritornare al suo stato iniziale.
Come congelare allora il cambiamento in modo che all’allentare della tensione l’organizzazione mantenga la forma che gli è stata data con tanta fatica?
Questo passo ha a disposizione diversi approcci, tre carte, di cui quella in oggetto, gli strumenti, è collocata sulla linea narrativa dell’informazione.
E’ la carta scelta tendenzialmente da chi ritiene che il problema affrontato – e superato se siamo in questa fase – è un problema ‘complicato’. Può essere risolto con l’analisi ed il raziocinio di una mente pragmatica.
Non sorprende quindi che la fissazione del cambiamento, che permetterà il ritorno a casa, sia immaginato quindi in termini di strumenti, quali per esempio:
Chi sceglie questa carta tende ad immaginare una cultura aziendale, potenziata da strumenti organizzativi, il cui uso, se veramente entrati a far parte delle abitudini dell’organizzazione, rappresentano il cambiamento stesso.
Non sempre l’introduzione di strumenti gestionali è sufficiente a garantire che il cambiamento permanga.
Questa volta non racconto una storia in particolare, ma una storia che si ripete da sempre, in moltissime aziende, e che ha sempre lo stesso copione.
Si tratta delle aziende che vogliono introdurre la cosiddetta lean production, nota anche come ‘Sistema Toyota’ dal nome dell’azienda che l’ha sviluppata internamente con enorme successo.
La lean production è caratterizzata dall’essere dotata di numerosissimi ‘strumenti’ gestionali (c’è chi ne ha contati fino a 100), ognuno dei quali si è dimostrato potente nel gestire un particolare tipo di ottimizzazione.
Le 5S per l’ordine, il metodo Kaizen per il miglioramento continuo, l’Hoshin Kanri per la governance.
Sono veramente tanti e la tentazione piuttosto diffusa tra i manager dediti a questa disciplina è proprio quella di applicarne molti più di quelli che l’azienda è in grado di gestire.
E’ frequente trovare aziende che durante il presidio dei lean change manager mostrano impressionanti miglioramenti in termni di velocità di consegne, spazi utilizzati, lotta agli sprechi, comunicazione interna, etc.
Questi miglioramenti rientrano però velocemente non appena i change manager esterni escono dal progetto, a meno che questi non si siano assicurati la presenza di un vero cambiamento culturale interno da parte di un adeguato numero di agenti del cambiamento interni.
Interessante notare che i casi di successo si riferiscono in gran parte ad aziende che ‘carnificano lo strumento’ stabilizzando in azienda un agente del cambiamento.
Per ricordare quanto sia pericoloso innamorarsi degli strumenti invece che degli obiettivi sul retro della carta:
Gli strumenti sono un fine oppure un mezzo?
Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
La carta 4C della fiducia in Your Change Canvas di Alessandro Lotto ci dice che le imprese senza persone motivate non possono raggiungere nessun obiettivo. Devono essere attratte dal cambiamento, incarnato in un leader, sia esso un imprenditore, un manager interno oppure esterno e sentirsi parte di un sistema di fiducia reciproca. Ogni componente dell’organizzazione è cosciente quindi delle aspettative nei confronti dell’altro, e con altro si intende sia le persone che l’organizzazione in sé.
Non si tratta quindi di incentivi economici ma di fiducia. La fiducia si basa sul patto che – se un lavoratore fa la sua parte – allora anche l’organizzazione porterà a conclusione l’accordo.
L’accordo in questione è un non-scritto, stiamo parlando di ‘contratti psicologici’. Possono avvenire anche solo per avere stretto una mano con eccessivo calore, essersi soffermati alla macchina del caffè più con uno che con l’altro, per uno sguardo, una parola.
Chi sceglie questa carta, la fiducia, ritiene che gran parte del lavoro in un progetto di cambiamento consista nel ‘fare la propria parte del contratto’, così che gli altri, in modo naturale, faranno la loro.
La potenza positiva dei contratti psicologici nell’assicurare ingaggio è pari alla potenza negativa quando questi vengono traditi. E’ senz’altro una delle prime cause di rabbia, dimissioni o perdita di motivazione. Ed è bene ricordare che nei rapporti di lavoro più lunghi è veramente difficile conoscere nei dettagli questi contratti non scritti.
Chi sceglie questa carta è probabile che abbia scelto altre carte della linea narrativa nella quale ci si trova ora, quella delle emozioni, in particolare è probabile abbia scelta la carta dei ‘valori’.
Se questo fosse il caso avremmo il vantaggio che un ottimo presidio della carta dei valori implica il presidio di una sorta di meta-contratto psicologico standard. Le clausole principali sono proprio il set di valori utilzzato per disegnare il modello organizzativo futuro.
Ovviamente non sempre è così
L’unico modo per assicurarsi che il contratto psicologico non venga violato, è continuamente relazionarsi con l’altro, così da cogliere lo sviluppo di accordi, che non essendo scritti, si modificano nel tempo.
Queste relazioni non possono essere lasciate al caso ed è quindi necessario progettare un sistema di governance (ovvero l’organizzazione di riunioni) tale da garantire il presidio delle aspettattive e del relativo gap.
Vediamo il caso di una società di consulenza nella quale la fiducia in oggetto era quella tra i soci stessi, che si conoscevano dal tempo dell’appartenenza ad una comune squadra di calcio.
Il più abile di loro era riuscito a costruire un’azienda forte e robusta, al punto da poter chiamare gli altri in nome del rispetto professionale e dell’amicizia che li legava, rimanendo comunque il socio di maggioranza.
Dopo molti anni di ottimi rapporti tra di loro e di un business sano, era arrivato il momento di alzare l’asticella, investire in nuovi uffici e puntare al salto dimensionale. Oggettivamente si trattava di un “ora o mai più”.
Gli appunti di una intervista fatta ad un socio al mio ingresso, chiamato a supportare il salto dimensionale, dicono:
mi era stato promesso di essere introdotto in un ambiente più equilibrato di quello dove avevo lavorato fino a quel momento. Avevo lavorato – infatti – in un ambiente molto ambizioso ed aggressivo che mi ha portato a sacrificare al lavoro affetti e famiglia. Non trovo giusto trovarmi ora a dover scegliere nuovamente se andare incontro ad una periodo di extra-lavoro per seguire le ambizioni del piano o meno.
Un altro socio, estremamente preparato tecnicamente, ma non incline a trovare nuova clientela, era entrato per via delle difficoltà economiche dovute allo scarso giro di clienti. Quando gli chiesi del contratto psicologico fondante non ebbe esitazioni a descrivermi che era basato sulla promessa di avere un solido appoggio per rimettersi finanziariamente. E ora, invece, si ritrovava con il socio di maggioranza, e amico, che gli chiedeva di partecipare, anche se in minima parte, all’investimento.
Di tutte queste insoddisfazioni il socio di maggioranza non ne aveva la minima idea. Si trattava di contratti psicologici mai del tutto esplicitati e tantomeno scritti. Come avrebbe potuto immaginare quanta delusione aveva procurato con quello che riteneva un coraggioso atto di cambiamento?
Le interviste che avevo condotto con loro, prima di far partire il progetto, mi hanno permesso di individuare il pericolo di rottura del contratto psicologico e di organizzare una contromisura. La soluzione era stata quella di progettare una governance, per garantire che il processo decisionale considerasse il più possibile le diverse aspettattive. Queste avrebbero dovuto essere dichiarate in un momento di pre-riunione, nella quale ognuno dei soci poteva definire un “must have” che non poteva essere ignorato.
Tra i must-have: i tempi di implementazione del progetto, che doveva essere sufficientemente lungo per allentare la tensione emotiva dello stesso. Un altro must-have: limitare l’investimento in base ad un preciso rapporto tra indebitamento e patrimonio.
Si era riusciti così a portare sul tavolo un tema delicato, riallineando le aspettative, e permettendo al socio di maggioranza di muoversi, all’interno di vincoli prestabiliti ma seguendo liberamente il suo estro.
Per ricordare quanto insidioso possa essere mantenere la fiducia sulla base di accordi non espliciti, sul retro di questa carta la domanda:
La fiducia si basa sul rispetto delle promesse mai fatte?
Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
La carta, Il senso, sulla linea narrativa del cambiamento in Your Change Canvas di Alessandro Lotto, indica la più importante delle famose 5 W che definiscono un avvenimento. Who, What, Where, When and… Why.
Il Why, il perché di quello che sta accadendo.
E’ sorprendente quello che le persone sono in grado di fare quando si comunica il motivo di ciò che si chiede loro di fare. Molti non desiderano una mappa del territorio dove muoversi, ma un Leader che esprima cosa è necessario fare per raggiungere quel ‘perché’, quel senso.
In un contesto simile, il Leader non è necessariamente una persona che comunica in una modalità ‘uno a molti’ ma può essere anche una sorta di architetto dei contenuti e del sistema di comunicazione con cui un’azienda mette in connessione tutte le sue persone. Un’architettura i cui elementi sono riunioni, mail, speech, macchina del caffè… per generare messaggi coerenti e condivisi.
Per quanto l’architetto sia bravo, comunque, non sempre va tutto liscio.
Quando esiste una persona o un piccolo gruppo di persone, che hanno esplicitamente il compito di fungere da guida al cambiamento (un responsabile di funzione dell’area interessata, un temporary manager esterno, l’imprenditore stesso, un consulente).
Ecco allora possono crearsi due elementi di rischio:
In questi casi l’unico strumento a disposizione è la cosiddetta contro-narrazione ovvero la costruzione di un racconto coerente con quanto l’organizzazione intende perseguire, ma ampliato al punto tale da abbracciare la contro-narrazione costruita socialmente dal basso.
In questo caso accade spesso che da un iniziale perfetto allineamento sul senso di quello che dovrà accadere tra imprenditore e manager, ci sia nel proseguo dell’incarico un progressivo divergere.
Per esempio, non appena conquistati i primi risultati è tipico che un manager persegua un percorso di ottimizzazione continua dei processi. L’imprenditore dal canto suo – pensando ‘il peggio è passato’ e volendosi riprendere le deleghe concessse, inizia l’allontanamento del manager, con tutte le conseguenze che ci si può immaginare…
Analizziamo per la carta de ‘Il senso’, un’azienda di consulenza nella quale il cambiamento era necessario a causa di un calo dei ricavi, che durava ormai da troppi anni.
L’imprenditore a capo della società, dotato di grande carisma e determinazione, soffriva moltissimo la situazione. Erano mesi che si aggirava dolente ed arrabiato per l’incapacità di trovare una soluzione di breve periodo.
La causa era riconducibile alla scarsa ‘managerializzazione’ dell’azienda, governata nei minimi dettagli dall’imprenditore stesso, il quale, in un momento di lucidità, ha dovuto ammettere di avere bisogno di una figura esterna.
Al mio ingresso, mi ha pubblicamente delegato la responsabilità di iniziare un processo di rinnovamento organizzativo a 360°. Avrei avuto il ruolo di General Manager, assumendo la posizione di Leader in sua vece.
Alla presentazione del progetto l’imprenditore – al mio fianco – annuiva leggeremente con il capo. Scoprii rapidamente che i dipendenti conoscevano il loro imprenditore molto meglio di me.
Venni a sapere che le persone stavano scomettendo su quanto sarei rimasto: non ero il primo che ci provava.
Ho iniziato a redigere il business plan, ridisegnare l’organigramma e mappare i processi principali. Ero alla ricerca delle sacche di inefficienza per poter ridurre i costi e i prezzi che erano diventati fuori mercato. Vera causa del calo di ricavi.
Dopo sole quattro settimane, l’imprenditore iniziava a dare chiari segnali, che fosse il tempo di riprendersi in mano l’azienda. Era quello che tutti si aspettavano da lui, il solito copione. Alcuni avevano modo di farglielo sapere.
La contronarrazione dal basso esultava per essere riusciti ad azzeccarci anche questa volta.
Sono invece rimasto nove mesi.
Esperienze pregresse mi avevano suggerito di costruirmi una piccola area di indispensabilità, giusto per prevenire attacchi e darmi il tempo di proseguire il mio lavoro.
Ecco perché mi ero dedicato fin dal primo giorno a mappare i processi. Dopo quattro settimane ne avevo pieno controllo, posizione chiave per finalizzare l’importante progetto IT, che ora poteva ripartire.
All’imprenditore conveniva lasciarmi fare, almeno ancora un pò… Dandomi così tempo di modificare il tono della mia comunicazione da ‘Leader eroico’ a ‘strumento speciale’, restituendo all’imprenditore la posizione forte.
Per quello che riguarda la contronarrazione dal basso, i frequenti contatti con il personale, mi ha permesso di chiarire chi avesse il maggiore controllo del racconto del cambiamento.
Sul retro della carta uno dei suggerimenti, che mi sento di elargire con maggiore enfasi a chi si addentra nella pericolosa distesa del cambiamento:
Il senso del cambiamento si genera dal basso o dall’alto?
Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
L’essere arrivati a questo passo ha richiesto già di per sé l’avere attraversato un altrettanto importante lungo tragitto, che vale sicuramente la pena ripercorrere:
Ed è qui che ci troviamo ora, di fronte alla distesa del ‘cambiamento’. Anche per questo passo abbiamo a disposizione altre 2 carte oltre agli Economics, una per ogni livello di profondità.
Gli Economics rappresentano la proiezione del conto economico/finanziario (a cui aggiungere il patrimoniale) da molti conosciuto come budget o business plan o piano triennale.
A questa carta è associato un vero e proprio linguaggio. L’alfabeto base è costituito da parole come: ricavi, costi variabili, margini di contribuzione, costi fissi, EBITDA, MOL, utile, posizione finanziaria netta, patrimonio, magazzino, a cui aggiungere i rapporti tra questi, che danno vita ad un suggestivo set di indici: ROS, ROI, ROE, ROA. Non si può non considerarli, sono oggettivamente la base di dialogo sia con le persone interne che con gli interlocutori esterni, quali investitori, banche, soci, agenzie dello stato.
La natura numerica degli Economics ha il vantaggio che in ogni momento è possibile verificare in modo preciso la distanza dalla via progettata.
E’ sufficiente confrontare i numeri attuali con quelli che il piano prevede.
Il problema è che questa carta comporta il presidio dei numeri in azienda: database aggiornati, rilevazioni corrette ed inserimenti puntuali.
Un presidio non così frequente soprattutto nelle piccole e medie organizzazioni.
Parliamo di un’azienda nella quale sono stato direttore generale ad interim per un importante progetto di riorganizzazione. Progetto che aveva lo scopo di agevolare il passaggio generazionale.
Dovevo rivedere tutti i processi, attingendo le informazioni dal padre e dal management a lui vicino, per renderlo disponibile a tutti. Solo in questo modo la generazione entrante sarebbe riuscita a conquistare elementi di presidio dell’organizzazione.
Si trattava di una attività, che richiedeva moltissimo tempo ed energia, per la cura delle relazioni con le persone, che si sarebbero trovate depotenziate dal processo di formalizzazione del loro know-how.
Un’attività che non potevo delegare e che mi costringeva a distogliere lo sguardo dalla strada… fino a che è arrivata la prima sbandata!
La perdita inaspettata di una commessa importante in concomitanza ad un grosso acquisto di materiali, eseguito con leggerezza, aveva ridotto la cassa arrivando al punto da essere in difficoltà con i pagamenti correnti dei fornitori.
L’aver comunque attivato, con il tramite di un mio collega, un progetto di rinnovamento di quei processi, che concorrevano alla corretta e puntuale costruzione del conto economico gestionale, ha permesso di organizzare nel giro di poche ore un sistema di governance d’urgenza. Riunioni giornaliere per la verifica del gap tra stato attuale e previsto dei numeri chiave. Numeri che ho collocato, secondo gli ambiti di competenza, nei rispettivi uffici di tutto il personale.
Sulle pareti ho proprio apposto degli enormi visual che mostravano la linea, che avremmo dovuto seguire nei successivi mesi, messa a confronto con lo stato attuale, confronto che rendeva evidente sia lo sbandamento che la strada a cui avvicinarsi.
E’ stato sorprendente notare come i commerciali hanno iniziato a lavorare ancora più duramente e a super-performare. Gli acquisti a dialogare con l’ufficio tecnico per trovare soluzioni sempre più intelligenti per ottenere la stessa qualità a costi minori, e le altre funzioni ad adottare comportamenti rivolti al comune obiettivo. Una squadra a tutti gli effetti con una sfida comune da superare.
Ancora più sorprendente è stato l’effetto sul magazzino. Fino a quel momento area dominata da un caporeparto, che custodiva gelosemente le informazioni sulle posizioni e funzioni dei vari materiali. In pochi mesi, stimolato dalla sfida pubblica data dall’obiettivo apposto sulla parete del suo ufficio, ha trovato una serie di soluzioni per ridurre il magazzino a quello che bastava per liberare la cassa necessaria per superare il momendo di difficoltà finanziaria.
Apporre su una parete uno stato di difficoltà di un’azienda non sempre procura ingaggio nelle persone. Potrebbe creare un senso di preoccupazione, oppure potrebbe addirittura stimolare un atteggiamento cinico di chi sente di non avere particolare vantaggi o svantaggi.
Ma se quei numeri (gli Economics) vengono rappresentati come un percorso su cui l’intera organizzazione è misurata allora l’energia che si muove è diversa. Ha a che fare con il senso di squadra, con la positiva sensazione di stare facendo la propria parte non solo per sé stessi ma anche per gli altri. Ha a che fare con la solidarietà, che – nonostante tutto – siamo ancora in grado di sentire.
Sul retro di questa carta quindi:
Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
Vediamo come la rabbia ha influito inaspettatamente in uno dei miei primi incarichi di temporary management.
Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
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I quattro quadranti definiscono 4 tipi di energia:
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Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
La carta dei segnali dalla realtà con coordinata 3A in Your Change® Canvas presenta sul fronte uno specchio. Per riuscire a vedere sé stessi non c’è altro modo che utilizzare uno specchio, proprio come quello raffigurato.
In un contesto di cambiamento organizzativo lo specchio della verità sono più volte gli ostili al cambiamento stesso. Ostili che hanno spesso degli ottimi motivi per esserlo.
Il Leader del cambiamento è quasi sempre un’esterno, che non conosce nei dettagli i processi operativi su cui interviene, ma ha la presunzione di poter fare meglio di chi li conosce perfettamente.
In particolare l’agente esterno ignora soprattutto quel tipo di conoscenza ‘tacita’, non scritta nelle procedure o nelle istruzioni, ma nei modi di fare, nelle abitudini e nella testa delle persone.
Molto spesso sono proprio queste che più patiscono un cambiamento diventando, loro malgrado, ostili.
Una soluzione è quella di considerare questi soggetti per quello che sono: un contenitore di conoscenze non ancora scritte, sulle quali basano la loro posizione e reputazione all’interno dell’organizzazione.
Questo atteggiamento di chiusura, piuttosto diffuso, significa rendere questa conoscenza sterile. Le aziende vengono a trovarsi in una posizione di forte rischio nel caso in cui la persona abbandoni l’azienda ma anche in un posizione di ricattabilità.
Questa carta si colloca sulla linea narrativa più pragmatica – quella del dato – e chi la sceglie vuole rendere esplicito il prima possibile il bagaglio di conoscenze di queste persone, così da renderle “fertili”.
L’alternativa è di finire progressivamente depotenziati man mano che la conoscenza viene fissata e messa a disposizione di tutti.
Negli incarichi di temporary management mi trovo sempre nella posizione di essere quello che conosce meno i processi operativi, sui quali sono però chiamato a prendere decisioni importanti.
Mi rendo perfettamente conto che ogni mano che stringo, soprattutto nei primi giorni, potrebbe essere quella del mio migliore alleato o del mio peggior nemico. Di solito alla prima stretta di mano tutti tendono a sorridere: chi per educazione, chi per reale simpatia, chi per calcolo strategico. In questo caso però il capo del reparto principale non si era nemmeno premurato di nascondere la sua identità dietro ad un sorriso. Ha volutamente fatto in modo che mi fosse ben chiara quale fosse la sua posizione. Doveva essere palese me e a tutta l’organizzazione che era lui a fregiarsi del titolo di ostile numero 1.
Il cambiamento aveva come focus strategico quello di indebolire il suo dominio assoluto del reparto, facendo in modo da renderlo meno indispensabile. Sapevo bene che il progetto di digitalizzazione non gli sarebbe piaciuto.
La chiave per la soluzione è stata quella di creare uno spazio (definito con il curioso “Ba” dal giapponese Ikujiro Nonaka) nel quale chi detiene la conoscenza si senta stimolato ad un dialogo spontaneo. Uno spazio nel quale si trovano contemporaneamente sia chi detiene la conoscenza implicita sia quello che la deve formalizzare, rendendola esplicita.
Per riuscirci ho dovuto sfruttare l’unico punto debole del caporeparto, ovvero la profonda ammirazione nei confronti del fondatore dell’azienda. Lo riteneva l’unica persona capace di capire qualcosa del complesso processo industriale.
Lo spazio “Ba” era il reparto stesso nel quale ho chiesto all’imprenditore di passare la maggior parte della sua giornata. Un periodo necessario per rilevare tutte le conoscenze, annotarle e riportarle in uno schema abbastanza dettagliato per poter iniziare il processo di ottimizzazione ed informatizzazione.
Ad oggi il caporeparto è ancora in azienda e l’imprenditore non ha più smesso di andare in reparto per discutere con lui in un particolare, affascinante e in gran parte ‘misterioso’ linguaggio.
Testi e Voce narrante – Alessandro Lotto
Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia