La rabbia
Il caso
Vediamo come la rabbia ha influito inaspettatamente in uno dei miei primi incarichi di temporary management.
Quale era l’obiettivo?
La morale
La rabbia è da considerare con rispetto?
Testo originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
AL – Carta 4B – Il senso
Il senso
La carta, Il senso, sulla linea narrativa del cambiamento in Your Change Canvas di Alessandro Lotto, indica la più importante delle famose 5 W che definiscono un avvenimento. Who, What, Where, When and… Why.
Il Why, il perché di quello che sta accadendo.
E’ sorprendente quello che le persone sono in grado di fare quando si comunica il motivo di ciò che si chiede loro di fare. Molti non desiderano una mappa del territorio dove muoversi, ma un Leader che esprima cosa è necessario fare per raggiungere quel ‘perché’, quel senso.
In un contesto simile, il Leader non è necessariamente una persona che comunica in una modalità ‘uno a molti’ ma può essere anche una sorta di architetto dei contenuti e del sistema di comunicazione con cui un’azienda mette in connessione tutte le sue persone. Un’architettura i cui elementi sono riunioni, mail, speech, macchina del caffè… per generare messaggi coerenti e condivisi.
Per quanto l’architetto sia bravo, comunque, non sempre va tutto liscio.
Quando esiste una persona o un piccolo gruppo di persone, che hanno esplicitamente il compito di fungere da guida al cambiamento (un responsabile di funzione dell’area interessata, un temporary manager esterno, l’imprenditore stesso, un consulente).
Ecco allora possono crearsi due elementi di rischio:
- Il primo viene dal basso. Si tratta del fenomeno della narrazione del cambiamento costruito ‘socialmente’: le numerose interazioni che le varie persone hanno nel posto di lavoro, alla macchina del caffè, o in famiglia. E’ un racconto quasi sempre diverso da quello comunicato per le vie ‘ufficiali’ e presenta la caratteristica di non appartenere a nessuno, è inafferabile.
In questi casi l’unico strumento a disposizione è la cosiddetta contro-narrazione ovvero la costruzione di un racconto coerente con quanto l’organizzazione intende perseguire, ma ampliato al punto tale da abbracciare la contro-narrazione costruita socialmente dal basso.
- Il secondo rischio viene dall’alto. E’ il destino di molti progetti di cambiamento nel contesto delle PMI, quando è presente un imprenditore, che ha ingaggiato un manager esterno al quale delegare parte del suo potere allo scopo di arrivare all’obiettivo.
In questo caso accade spesso che da un iniziale perfetto allineamento sul senso di quello che dovrà accadere tra imprenditore e manager, ci sia nel proseguo dell’incarico un progressivo divergere.
Per esempio, non appena conquistati i primi risultati è tipico che un manager persegua un percorso di ottimizzazione continua dei processi. L’imprenditore dal canto suo – pensando ‘il peggio è passato’ e volendosi riprendere le deleghe concessse, inizia l’allontanamento del manager, con tutte le conseguenze che ci si può immaginare…
Il caso
Analizziamo per la carta de ‘Il senso’, un’azienda di consulenza nella quale il cambiamento era necessario a causa di un calo dei ricavi, che durava ormai da troppi anni.
L’imprenditore a capo della società, dotato di grande carisma e determinazione, soffriva moltissimo la situazione. Erano mesi che si aggirava dolente ed arrabiato per l’incapacità di trovare una soluzione di breve periodo.
La causa era riconducibile alla scarsa ‘managerializzazione’ dell’azienda, governata nei minimi dettagli dall’imprenditore stesso, il quale, in un momento di lucidità, ha dovuto ammettere di avere bisogno di una figura esterna.
Al mio ingresso, mi ha pubblicamente delegato la responsabilità di iniziare un processo di rinnovamento organizzativo a 360°. Avrei avuto il ruolo di General Manager, assumendo la posizione di Leader in sua vece.
Alla presentazione del progetto l’imprenditore – al mio fianco – annuiva leggeremente con il capo. Scoprii rapidamente che i dipendenti conoscevano il loro imprenditore molto meglio di me.
Venni a sapere che le persone stavano scomettendo su quanto sarei rimasto: non ero il primo che ci provava.
Business Plan
Ho iniziato a redigere il business plan, ridisegnare l’organigramma e mappare i processi principali. Ero alla ricerca delle sacche di inefficienza per poter ridurre i costi e i prezzi che erano diventati fuori mercato. Vera causa del calo di ricavi.
Dopo sole quattro settimane, l’imprenditore iniziava a dare chiari segnali, che fosse il tempo di riprendersi in mano l’azienda. Era quello che tutti si aspettavano da lui, il solito copione. Alcuni avevano modo di farglielo sapere.
La contronarrazione dal basso esultava per essere riusciti ad azzeccarci anche questa volta.
Sono invece rimasto nove mesi.
Esperienze pregresse mi avevano suggerito di costruirmi una piccola area di indispensabilità, giusto per prevenire attacchi e darmi il tempo di proseguire il mio lavoro.
Ecco perché mi ero dedicato fin dal primo giorno a mappare i processi. Dopo quattro settimane ne avevo pieno controllo, posizione chiave per finalizzare l’importante progetto IT, che ora poteva ripartire.
All’imprenditore conveniva lasciarmi fare, almeno ancora un pò… Dandomi così tempo di modificare il tono della mia comunicazione da ‘Leader eroico’ a ‘strumento speciale’, restituendo all’imprenditore la posizione forte.
Per quello che riguarda la contronarrazione dal basso, i frequenti contatti con il personale, mi ha permesso di chiarire chi avesse il maggiore controllo del racconto del cambiamento.
La morale
Sul retro della carta uno dei suggerimenti, che mi sento di elargire con maggiore enfasi a chi si addentra nella pericolosa distesa del cambiamento:
Il senso del cambiamento si genera dal basso o dall’alto?
Testi e Voce narrante – Alessandro LottoTesto originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
AL – Carta 5C – Le persone
Le persone
Siamo arrivati all’ultima carta: quella dal titolo ‘le persone‘. Si colloca all’ultimo passo del viaggio, quello del ritorno a casa. Al livello più profondo, quello esistenziale/emozionale.
E’ la destinazione finale del viaggio vissuto, il più distante dai dati e dalle politiche.
Proviamo a ripercorrerlo immaginando di rivolgerci ad un immaginario protagonista. Ha iniziato il percorso accettando la chiamata all’azione in nome dei suoi ‘difetti fatali’. Difetti che ritiene, a ragione, essere la sua fonte di energia primordiale, quella energia a cui attingere nei momenti di difficoltà. Energia necessaria per partire, per affrontare un mondo nuovo, un’altra volta…
E’ un mondo il cui immaginario è definito dal suo sistema di valori, gli unici ad essere immutabili, e che quindi possono assicurare a te e alle persone – che lo accompagneranno – solidità e coerenza.
Il cambiamento
E’ con questa solidità e coerenza, che affronterà i guardiani della soglia, gli avversi al cambiamento, che possono bloccare il suo percorso. Questi provano la rabbia di chi sente che il cambiamento farà loro perdere qualcosa a cui tenevano… tanto.
Il modo con cui intende gestirli, sarà di averne rispetto, non solo di loro ma anche della loro rabbia, perché è espressione del fatto che ci tengono. Punto.
Lungo il difficile percorso del cambiamento il modo con cui sceglie di mantenere la via è quello della cura delle persone, in rapporti uno a uno, avendo la responsabilità di quei singoli con i quali ha contratto ‘accordi psicologici’, scritti con una parola o una stretta di mano. Perché è convinto che saranno questi ad essere a loro volta i leader quando ne avrà il bisogno.
Ed ora siamo arrivati a questo ultimo passo, quello del ritorno a casa.
Il ritorno a casa
Deve essere progettato fin dal primo giorno. Non è determinato dal raggiungimento di un numero o di un particolare tipo di organizzazione ma è definito dalle persone stesse.
Quelle che ti assicureranno che il cambiamento si manterrà anche senza il tuo controllo, il cui comportamento sarà perfettamente allineato con quanto l’organizzazione necessita. Per il semplice fatto che non hai imposto loro una cultura o una organizzazione.
Al contrario, cultura e organizzazione si sono piegate attorno a loro, alle persone di talento e di dedizione, che quindi potranno esprimere la loro energia e la loro intelligenza al meglio, senza che serva il controllo, senza che serva nemmeno la tua presenza permettendoti di ritornare a casa.
Qui termina quello che può sembrare un racconto utopico e idealista, incompleto per essere la storia di un reale cambiamento organizzativo.
Attenzione però che il racconto vissuto da un immaginario protagonista, il cui viaggio si sia realizzato unicamente sul livello dei dati/informazioni o unicamente sul livello politico/relazionale, apparirà altrettanto incompleto.
Your Change Canvas
Il punto è che il Canvas rappresenta un insieme di 15 aree, le quali devono tutte essere presidiate, e una persona sola non potrà mai risucirci.
Serve un team di persone per poter governare tutte le aree; persone che abbiano diversi approcci, sensibilità e linguaggi.
Proprio quelle differenze, che in tanti progetti di cambiamento, sono stati motivo di conflitto e di rottura.
Your Change Canvas permette di fare emergere queste differenze e di dargli un ruolo completamente diverso.
Agli occhi di ognuno le differenze con l’altro si riposizionano in capacità di presidiare aree distanti di una stessa mappa. Tutti si è collocati, tutti devono attraversare il percorso per arrivare alla fine del viaggio comune.
Siamo arrivati così alla fine del nostro viaggio di illustrazione di Your Change Canvas ma pronti ad iniziare ad usarlo per i nostri obiettivi di business, elevati e ambiziosi…Testi e Voce narrante – Alessandro LottoTesto originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
AL – Carta 4A – Gli Economics
La carta 4A, Gli Economics, si trova al passo chiamato del ‘cambiamento’ in Your Change Canvas di Alessandro Lotto. A giudicare dal nome potrebbe essere intesa come la più importante in un progetto di riorganizzazione.L’essere arrivati a questo passo ha richiesto già di per sé l’avere attraversato un altrettanto importante lungo tragitto, che vale sicuramente la pena ripercorrere:
- La chiamata all’azione è stata accettata da parte delle persone dell’organizzazione, sulla base di numeri, che hanno spinto il loro leader ad agire. Leader che trae la necessaria energia per affrontare un viaggio pericoloso non solo dalla consapevolezza delle proprie forze ma anche e soprattutto dei propri limiti.
- Il Leader dovrà guidare l’organizzazione all’interno di un mondo nuovo, da attraversare fino alla fine per arrivare all’obiettivo. Per non perdersi ha realizzato una mappa di metriche numeriche, di un rinnovato stile di management e di semi-immutabili set di valori.
- Il primo ostacolo, che si è presentato, sono gli ostili al cambiamento. Veri e propri guardiani della soglia che decideranno il merito o meno del Leader di entrare in possesso delle informazioni necessarie per non cadere nelle trappole disseminate lungo il percorso.
- Superato anche questo ostacolo l’organizzazione si trova finalmente di fronte ad una ampia distesa, meno accidentata, ma nella quale ci sono meno punti di riferimento.
Ed è qui che ci troviamo ora, di fronte alla distesa del ‘cambiamento’. Anche per questo passo abbiamo a disposizione altre 2 carte oltre agli Economics, una per ogni livello di profondità.
Al primo livello, quello del dato, troviamo la carta dal titolo ‘gli Economics’.
Gli Economics rappresentano la proiezione del conto economico/finanziario (a cui aggiungere il patrimoniale) da molti conosciuto come budget o business plan o piano triennale.
A questa carta è associato un vero e proprio linguaggio. L’alfabeto base è costituito da parole come: ricavi, costi variabili, margini di contribuzione, costi fissi, EBITDA, MOL, utile, posizione finanziaria netta, patrimonio, magazzino, a cui aggiungere i rapporti tra questi, che danno vita ad un suggestivo set di indici: ROS, ROI, ROE, ROA. Non si può non considerarli, sono oggettivamente la base di dialogo sia con le persone interne che con gli interlocutori esterni, quali investitori, banche, soci, agenzie dello stato.
La natura numerica degli Economics ha il vantaggio che in ogni momento è possibile verificare in modo preciso la distanza dalla via progettata.
E’ sufficiente confrontare i numeri attuali con quelli che il piano prevede.
Il problema è che questa carta comporta il presidio dei numeri in azienda: database aggiornati, rilevazioni corrette ed inserimenti puntuali.
Un presidio non così frequente soprattutto nelle piccole e medie organizzazioni.
Il caso
Parliamo di un’azienda nella quale sono stato direttore generale ad interim per un importante progetto di riorganizzazione. Progetto che aveva lo scopo di agevolare il passaggio generazionale.
Dovevo rivedere tutti i processi, attingendo le informazioni dal padre e dal management a lui vicino, per renderlo disponibile a tutti. Solo in questo modo la generazione entrante sarebbe riuscita a conquistare elementi di presidio dell’organizzazione.
Si trattava di una attività, che richiedeva moltissimo tempo ed energia, per la cura delle relazioni con le persone, che si sarebbero trovate depotenziate dal processo di formalizzazione del loro know-how.
Un’attività che non potevo delegare e che mi costringeva a distogliere lo sguardo dalla strada… fino a che è arrivata la prima sbandata!
La perdita inaspettata di una commessa importante in concomitanza ad un grosso acquisto di materiali, eseguito con leggerezza, aveva ridotto la cassa arrivando al punto da essere in difficoltà con i pagamenti correnti dei fornitori.
Necessità di una nuova governance
L’aver comunque attivato, con il tramite di un mio collega, un progetto di rinnovamento di quei processi, che concorrevano alla corretta e puntuale costruzione del conto economico gestionale, ha permesso di organizzare nel giro di poche ore un sistema di governance d’urgenza. Riunioni giornaliere per la verifica del gap tra stato attuale e previsto dei numeri chiave. Numeri che ho collocato, secondo gli ambiti di competenza, nei rispettivi uffici di tutto il personale.
Sulle pareti ho proprio apposto degli enormi visual che mostravano la linea, che avremmo dovuto seguire nei successivi mesi, messa a confronto con lo stato attuale, confronto che rendeva evidente sia lo sbandamento che la strada a cui avvicinarsi.
E’ stato sorprendente notare come i commerciali hanno iniziato a lavorare ancora più duramente e a super-performare. Gli acquisti a dialogare con l’ufficio tecnico per trovare soluzioni sempre più intelligenti per ottenere la stessa qualità a costi minori, e le altre funzioni ad adottare comportamenti rivolti al comune obiettivo. Una squadra a tutti gli effetti con una sfida comune da superare.
Ancora più sorprendente è stato l’effetto sul magazzino. Fino a quel momento area dominata da un caporeparto, che custodiva gelosemente le informazioni sulle posizioni e funzioni dei vari materiali. In pochi mesi, stimolato dalla sfida pubblica data dall’obiettivo apposto sulla parete del suo ufficio, ha trovato una serie di soluzioni per ridurre il magazzino a quello che bastava per liberare la cassa necessaria per superare il momendo di difficoltà finanziaria.
La morale
Apporre su una parete uno stato di difficoltà di un’azienda non sempre procura ingaggio nelle persone. Potrebbe creare un senso di preoccupazione, oppure potrebbe addirittura stimolare un atteggiamento cinico di chi sente di non avere particolare vantaggi o svantaggi.
Ma se quei numeri (gli Economics) vengono rappresentati come un percorso su cui l’intera organizzazione è misurata allora l’energia che si muove è diversa. Ha a che fare con il senso di squadra, con la positiva sensazione di stare facendo la propria parte non solo per sé stessi ma anche per gli altri. Ha a che fare con la solidarietà, che – nonostante tutto – siamo ancora in grado di sentire.
Sul retro di questa carta quindi:
Gli Economics di un’organizzazione possono essere sentiti come propri?
Testi e Voce narrante – Alessandro LottoTesto originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
