Enunciare ad alta voce un testo lungo e complesso: come si fa?
Scopriamolo insieme!
Mettere in voce testi lunghissimi: niente paura!
Immagina questo scenario.
Ti chiedono di dar voce ad un video, che magari andrà sul canale YouTube dell’azienda in cui lavori.
E’ un contenuto che andrà a spiegare la storia della vostra startup, di cosa si occupa e in che modo può aiutare i vostri potenziali clienti. (Non è così improbabile: gran parte dei miei lavori di speakeraggio per il marketing consistono in questo, per le aziende dei miei clienti).
Ti sei procurato un bel microfono professionale, ti prepari a registrare, apri lo script e… cavolo, ma cos’è quella roba?!
Ti ritrovi un testo lunghissimo, pieno di paroloni e di periodi che non finiscono mai.
Sembra scritto da un Cicerone dei tempi moderni.
Ce la farai a “metterlo in voce” in maniera chiara e senza strafalcioni?
Ma certo che sì, grazie ai nostri consigli!
Testo e voce, i migliori amici dello speaker
Sembrerà banale, ma il testo è l’essenza del contenuto che andrai a mettere in voce.
Che si tratti di una presentazione, di una voce fuori campo per un video, di uno spot radiofonico, di una lezione o corso da registrare, di un podcast… tutto parte da un testo.
Da un buon testo, mi permetto di aggiungere.
E un buon testo, tendenzialmente, è scritto per essere comprensibile.
Tuttavia, un testo ben scritto non sempre è un testo breve.
E ciò che è chiaro in lettura non è detto che lo sia anche in ascolto.
Questo per diversi motivi: il lettore potrà gestire il proprio tempo di lettura, potrà eventualmente tornare all’inizio di una frase e rileggerla per coglierne più a fondo il significato, potrà soffermarsi su qualche parola più ostica.
L’ascoltatore, invece, dovrà affidarsi al parlante.
Nelle occasioni dal vivo avrà una sola chance per cogliere il significato e il messaggio di quella lezione, di quel corso, di quella presentazione.
Quanto alle occasioni multimediali, è vero che un video può essere “riavvolto” e dunque riascoltato ma, specie se non ci sono sottotitoli o slide di supporto, una “cattiva” voce narrante rischierà di essere incomprensibile anche al decimo o centesimo ascolto.
Ecco perché, quando sei tu a dover fare da voce narrante, devi tenere ben presente le esigenze del tuo ascoltatore.
E hai una missione: rendergli il più chiaro possibile il contenuto che andrai a mettere in voce.
Insomma, se in generale una buona comunicazione avviene (anche) attraverso un efficace storytelling, una buona comunicazione orale avviene (anche) attraverso una efficace narrazione in voce.
L’ottima notizia è che il testo è lì proprio per quello: per aiutarti a rendere efficace la tua comunicazione.
Cosa troverai in questo episodio
In questo episodio di StoryVoicing troverai consigli per affrontare senza timore testi lunghi o complessi.
Non solo!
Troverai indicazioni per maturare una tua musicalità nel parlato.
Proprio così: parlare bene, o per meglio dire parlare in modo efficace, significa anche “saper suonare una melodia con le parole”.
Che non vuol dire esattamente cantare, ma… ascolta l’episodio, per capire cosa intendo!
Infine, troverai qualche indicazione per essere a tua volta un bravo creatore di testi.
Perché uno speaker non necessariamente si ritrova a mettere in voce contenuti esclusivamente altrui, anzi: molte volte può capitare di creare contenuti propri con scrittura e voce (esattamente come faccio io: non a caso mi definisco “CopyVoicer“), e scrivere testi già “pensati” per l’audio può aiutarne la resa.
Insomma, spero che questo appuntamento possa facilitare la tua vita da speaker!
Trovi l’episodio in cima a questo articolo, nel player, oppure sulla piattaforma che preferisci, ad esempio su Spotify.
Buon ascolto!
AL – Carta 4A – Gli Economics
La carta 4A, Gli Economics, si trova al passo chiamato del ‘cambiamento’ in Your Change Canvas di Alessandro Lotto. A giudicare dal nome potrebbe essere intesa come la più importante in un progetto di riorganizzazione.L’essere arrivati a questo passo ha richiesto già di per sé l’avere attraversato un altrettanto importante lungo tragitto, che vale sicuramente la pena ripercorrere:
- La chiamata all’azione è stata accettata da parte delle persone dell’organizzazione, sulla base di numeri, che hanno spinto il loro leader ad agire. Leader che trae la necessaria energia per affrontare un viaggio pericoloso non solo dalla consapevolezza delle proprie forze ma anche e soprattutto dei propri limiti.
- Il Leader dovrà guidare l’organizzazione all’interno di un mondo nuovo, da attraversare fino alla fine per arrivare all’obiettivo. Per non perdersi ha realizzato una mappa di metriche numeriche, di un rinnovato stile di management e di semi-immutabili set di valori.
- Il primo ostacolo, che si è presentato, sono gli ostili al cambiamento. Veri e propri guardiani della soglia che decideranno il merito o meno del Leader di entrare in possesso delle informazioni necessarie per non cadere nelle trappole disseminate lungo il percorso.
- Superato anche questo ostacolo l’organizzazione si trova finalmente di fronte ad una ampia distesa, meno accidentata, ma nella quale ci sono meno punti di riferimento.
Ed è qui che ci troviamo ora, di fronte alla distesa del ‘cambiamento’. Anche per questo passo abbiamo a disposizione altre 2 carte oltre agli Economics, una per ogni livello di profondità.
Al primo livello, quello del dato, troviamo la carta dal titolo ‘gli Economics’.
Gli Economics rappresentano la proiezione del conto economico/finanziario (a cui aggiungere il patrimoniale) da molti conosciuto come budget o business plan o piano triennale.
A questa carta è associato un vero e proprio linguaggio. L’alfabeto base è costituito da parole come: ricavi, costi variabili, margini di contribuzione, costi fissi, EBITDA, MOL, utile, posizione finanziaria netta, patrimonio, magazzino, a cui aggiungere i rapporti tra questi, che danno vita ad un suggestivo set di indici: ROS, ROI, ROE, ROA. Non si può non considerarli, sono oggettivamente la base di dialogo sia con le persone interne che con gli interlocutori esterni, quali investitori, banche, soci, agenzie dello stato.
La natura numerica degli Economics ha il vantaggio che in ogni momento è possibile verificare in modo preciso la distanza dalla via progettata.
E’ sufficiente confrontare i numeri attuali con quelli che il piano prevede.
Il problema è che questa carta comporta il presidio dei numeri in azienda: database aggiornati, rilevazioni corrette ed inserimenti puntuali.
Un presidio non così frequente soprattutto nelle piccole e medie organizzazioni.
Il caso
Parliamo di un’azienda nella quale sono stato direttore generale ad interim per un importante progetto di riorganizzazione. Progetto che aveva lo scopo di agevolare il passaggio generazionale.
Dovevo rivedere tutti i processi, attingendo le informazioni dal padre e dal management a lui vicino, per renderlo disponibile a tutti. Solo in questo modo la generazione entrante sarebbe riuscita a conquistare elementi di presidio dell’organizzazione.
Si trattava di una attività, che richiedeva moltissimo tempo ed energia, per la cura delle relazioni con le persone, che si sarebbero trovate depotenziate dal processo di formalizzazione del loro know-how.
Un’attività che non potevo delegare e che mi costringeva a distogliere lo sguardo dalla strada… fino a che è arrivata la prima sbandata!
La perdita inaspettata di una commessa importante in concomitanza ad un grosso acquisto di materiali, eseguito con leggerezza, aveva ridotto la cassa arrivando al punto da essere in difficoltà con i pagamenti correnti dei fornitori.
Necessità di una nuova governance
L’aver comunque attivato, con il tramite di un mio collega, un progetto di rinnovamento di quei processi, che concorrevano alla corretta e puntuale costruzione del conto economico gestionale, ha permesso di organizzare nel giro di poche ore un sistema di governance d’urgenza. Riunioni giornaliere per la verifica del gap tra stato attuale e previsto dei numeri chiave. Numeri che ho collocato, secondo gli ambiti di competenza, nei rispettivi uffici di tutto il personale.
Sulle pareti ho proprio apposto degli enormi visual che mostravano la linea, che avremmo dovuto seguire nei successivi mesi, messa a confronto con lo stato attuale, confronto che rendeva evidente sia lo sbandamento che la strada a cui avvicinarsi.
E’ stato sorprendente notare come i commerciali hanno iniziato a lavorare ancora più duramente e a super-performare. Gli acquisti a dialogare con l’ufficio tecnico per trovare soluzioni sempre più intelligenti per ottenere la stessa qualità a costi minori, e le altre funzioni ad adottare comportamenti rivolti al comune obiettivo. Una squadra a tutti gli effetti con una sfida comune da superare.
Ancora più sorprendente è stato l’effetto sul magazzino. Fino a quel momento area dominata da un caporeparto, che custodiva gelosemente le informazioni sulle posizioni e funzioni dei vari materiali. In pochi mesi, stimolato dalla sfida pubblica data dall’obiettivo apposto sulla parete del suo ufficio, ha trovato una serie di soluzioni per ridurre il magazzino a quello che bastava per liberare la cassa necessaria per superare il momendo di difficoltà finanziaria.
La morale
Apporre su una parete uno stato di difficoltà di un’azienda non sempre procura ingaggio nelle persone. Potrebbe creare un senso di preoccupazione, oppure potrebbe addirittura stimolare un atteggiamento cinico di chi sente di non avere particolare vantaggi o svantaggi.
Ma se quei numeri (gli Economics) vengono rappresentati come un percorso su cui l’intera organizzazione è misurata allora l’energia che si muove è diversa. Ha a che fare con il senso di squadra, con la positiva sensazione di stare facendo la propria parte non solo per sé stessi ma anche per gli altri. Ha a che fare con la solidarietà, che – nonostante tutto – siamo ancora in grado di sentire.
Sul retro di questa carta quindi:
Gli Economics di un’organizzazione possono essere sentiti come propri?
Testi e Voce narrante – Alessandro LottoTesto originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
AL – Carta 5A – Gli strumenti
Gli strumenti
Il ritorno a casa, è l’ultimo dei cinque passi di Your Change Canvas nel monomito o viaggio dell’eroe… e gli strumenti, rappresentano la prima carta sulla linea narrativa del ‘dato’.
Il momento del ritorno a casa è caratterizzato dalla tentazione da parte dell’eroe di rimanere nel mondo nuovo, che lui stesso ha contribuito a costruire. E’ una tentazione che porterebbe a non sfruttare quanto imparato dal viaggio, dal superamento delle difficoltà e dall’aver saputo affrontare gli ostili.
E’ necessario, in realtà, tornare, metaforicamente, al mondo dal quale si è partiti per rendersi davvero consapevoli di quanto realmente si è ottenuto e poter utilizzare gli strumenti speciali, che ci si è guadagnati.
In termini pratici, il ritorno a casa significa fissare il momento nel quale il progetto è ritenuto terminato definendone il successo o meno.
In realtà, nelle organizzazioni spesso non si mette mai la parola fine ad un progetto… che si trova quindi in uno stato di indefinita ottimizzazione. Continua per anni, arrivando al punto che i più non ricordano nemmeno il senso del cambiamento stesso. Cambiamento che invece è definito proprio dalla sua fine.
Change management
Nella letteratura tradizionale del management, il ritorno a casa, si associa con il ‘freeze’ (congelamento), ovvero il momento nel quale i cambiamenti devono essere ‘congelati’ per evitare che si torni indietro.
Freeze che segue l’unfreeze ed il change nel celebre quanto sintetico framework del cambiamento di Kurt Lewin.
Kotter nel suo Leading change lo chiama invece ‘make it stick’ (fallo attecchire).
Comunque lo si chiami, se non realizzato con cura, tutto il lavoro fatto verrà perso nel momento in cui si rilascia la tensione permettendo, come ad un elastico, all’organizzazione di ritornare al suo stato iniziale.
Come congelare allora il cambiamento in modo che all’allentare della tensione l’organizzazione mantenga la forma che gli è stata data con tanta fatica?
Questo passo ha a disposizione diversi approcci, tre carte, di cui quella in oggetto, gli strumenti, è collocata sulla linea narrativa dell’informazione.
E’ la carta scelta tendenzialmente da chi ritiene che il problema affrontato – e superato se siamo in questa fase – è un problema ‘complicato’. Può essere risolto con l’analisi ed il raziocinio di una mente pragmatica.
Non sorprende quindi che la fissazione del cambiamento, che permetterà il ritorno a casa, sia immaginato quindi in termini di strumenti, quali per esempio:
- procedure
- processi
- istruzioni
- sistemi informativi
- reporting
- controllo di gestione
Chi sceglie questa carta tende ad immaginare una cultura aziendale, potenziata da strumenti organizzativi, il cui uso, se veramente entrati a far parte delle abitudini dell’organizzazione, rappresentano il cambiamento stesso.
Il caso
Non sempre l’introduzione di strumenti gestionali è sufficiente a garantire che il cambiamento permanga.
Questa volta non racconto una storia in particolare, ma una storia che si ripete da sempre, in moltissime aziende, e che ha sempre lo stesso copione.
Si tratta delle aziende che vogliono introdurre la cosiddetta lean production, nota anche come ‘Sistema Toyota’ dal nome dell’azienda che l’ha sviluppata internamente con enorme successo.
La lean production è caratterizzata dall’essere dotata di numerosissimi ‘strumenti’ gestionali (c’è chi ne ha contati fino a 100), ognuno dei quali si è dimostrato potente nel gestire un particolare tipo di ottimizzazione.
Le 5S per l’ordine, il metodo Kaizen per il miglioramento continuo, l’Hoshin Kanri per la governance.
Sono veramente tanti e la tentazione piuttosto diffusa tra i manager dediti a questa disciplina è proprio quella di applicarne molti più di quelli che l’azienda è in grado di gestire.
E’ frequente trovare aziende che durante il presidio dei lean change manager mostrano impressionanti miglioramenti in termni di velocità di consegne, spazi utilizzati, lotta agli sprechi, comunicazione interna, etc.
Questi miglioramenti rientrano però velocemente non appena i change manager esterni escono dal progetto, a meno che questi non si siano assicurati la presenza di un vero cambiamento culturale interno da parte di un adeguato numero di agenti del cambiamento interni.
Interessante notare che i casi di successo si riferiscono in gran parte ad aziende che ‘carnificano lo strumento’ stabilizzando in azienda un agente del cambiamento.
La morale
Per ricordare quanto sia pericoloso innamorarsi degli strumenti invece che degli obiettivi sul retro della carta:
Gli strumenti sono un fine oppure un mezzo?
Testi e Voce narrante – Alessandro LottoTesto originale sigla – produzione – montaggio – redazione a cura di Storybizz
Jingle inziale – Andrea Usai – Wogiagia
AL – Carta 2A – I KPI
E veniamo al secondo step del viaggio dell’imprenditore: l’ingresso nel nuovo mondo, dove al primo posto si colloca la carta dei KPI, dai quali non si può prescindere e che richiedono un’attenta valutazione.
